隨著會計師事務所脫鉤改制工作的逐步完成，國內很多會計師事務所都在積極研究探索和選擇適合本所發展的做大、做強和做好的發展戰略。我們中興財會計師事務所(以下簡稱中興財)在這方面也進行了一些初步嘗試，這里擬介紹我們在這方面所作的一些探索，以便與同行交流。

　　我們實施聯合發展的由來

　　1999年10月，湖南中興等8家事務所的所長有幸聚在一起，大家不約而同地談起了聯合的問題。在此之前，各所的主要負責人彼此之間就有工作、業務往來，各所骨干之間也比較熟悉和了解，各自服務的客戶之間也有緊密的聯系。這為大家的合作提供了很好的基礎。

　　從各所自身條件看，我們的優勢是：（1）擁有以中央企事業單位為主體的較穩固且發展前景較好的客戶市場；（2）有一支能適應當前業務發展要求、既熟悉國家財經政策法規又了解相關企事業單位經營管理情況的基本隊伍；（3）在所在區域、行業都已樹立了一定的形象和聲譽，有了初步的影響。劣勢是：（1）各所基本上都是90年代末期才成立，起步晚、起點低、底子薄、規模小，脫鉤改制中沒有積累，抗風險能力低；（2）管理經驗和業務經驗較少，技術積累不夠；（3）自身建設剛剛起步，很多業務資質不具備，業務范圍受到很大限制，尚未形成真正的知名品牌；（4）特色化服務和多元化經營還沒真正起步，服務網絡還不能充分適應客戶發展的需要。從外部環境看，不利條件是：（1）會計市場競爭日益加劇，國際知名會計公司節節逼近，強手如云，而國內各家起步早、規模較大、發展快、名氣大的事務所及眾多后起之秀你追我趕，競爭激烈；（2）客戶對服務要求越來越高，跨區域的集團化要求，高質量服務需求，多種類、復合性業務需求成為市場需求新特點。有利條件是：隨著市場經濟的發展，國家對注冊會計師事業越來越重視，社會各界對注冊會計師事業作用的認識也日益提高，會計師事務所的發展空間越來越大，業務范圍日益寬廣，特別是財政部和中注協關于鼓勵會計師事務所擴大規模和上水平、上檔次的政策措施更為事務所的發展提供了歷史性機遇。

　　據此，我們9家事務所的主要負責人和發起人一致認為：如果事務所不上規模，就不會有市場份額的擴大、服務功能的健全、業務水平的提高、人才的集聚、抵御風險能力的增強、事務所品牌和聲譽的形成，一句話，就會被淘汰。根據國外的成功經驗，走聯合發展道路不失為上規模的一條捷徑。基于這種認識，我們明確了發展的戰略思路：通過走聯合發展道路，整合人力資源，形成管理優勢、業務(技術)優勢、服務優勢、網絡優勢、抗風險優勢，將其作為參與市場競爭的主要手段，實現事務所的大發展。

　　我們的具體做法

　　1.具體戰略方向。首先，在業務方向上，要進一步鞏固和發展法定業務，主要是審計、會計報表和其他專項審計、評估、工程造價咨詢等。在鞏固現有基本業務的基礎上，著力開展咨詢性質的多元化經營，并以市場需求為導向開發出特色化服務項目，以形成事務所的核心競爭力。其次，在市場發展方向上，要鞏固和發展聯合前事務所已擁有的區域性市場為基礎，拓展為面向全國覆蓋各省市的統一的服務大市場，并要通過與國際會計公司的合作等手段，尋求走向國際市場的機會，參與國際競爭。最后，在事務所自身發展上，要把事務所建設成具備良好運行機制、管理科學規范、各類業務資質具備、服務功能健全、服務網絡完善、抵御風險能力強大、社會聲譽和形象優良的名牌大所。

　　2.具體戰略目標，即是把中興財建設成為一個獨立擁有自己品牌的國際知名會計公司。分三步：（1）事務所整合階段。原來的9家事務所要揚棄自我，統一重組為一個新生的中興財會計師事務所。這一階段非常關鍵，絕對不只是一個簡單的機構聯合工作，而是人事的整合、文化的整合、專業技術的整合以及管理模式的整合與再造，其中企業文化的整合是最關鍵、最重要、也是最困難的。（2）加速追趕和發展階段。要通過聯合擴大規模并形成管理優勢、人才優勢、服務網絡優勢、業務技術優勢和市場資源優勢后，實現大發展。具體目標是成為國際大型會計公司的成員，并借此走向國際市場。（3）通過在國際會計公司的學習、實踐和國際市場的鍛煉與洗禮，獲得國際市場的競爭經驗和運作管理經驗，取得國際市場的執業資格，能獨立參與國際市場的競爭。

　　3.基本作法。在事務所聯合的操作上，我們堅持“分步實施、平穩過渡、不急于求成”的工作方針。（1）聯合之前，我們主要是解決“神合”問題。首先是讓擬參加聯合的事務所介紹各自的人員情況、業務情況、財務情況等，讓大家相互了解。其次是征求大家對聯合的方式、聯合后的運作模式、股份的構成、業務的開發等問題的意見及看法，統一聯合思想，避免盲目加入。（2）聯合之初，我們主要解決平穩過渡的問題。我們以企業文化先行、體制再造先行和管理創新先行為手段，通過企業文化的整合、運行體制的理順和管理水平的提升來做到平穩過渡。（3）在經過一段磨合后，再實行人事整合、組織架構的整合及業務市場的統一規劃等“形合”的工作，以減少因企業文化碰撞、體制差異以及管理手段滯后而產生的磨合期過長，避免因形合神不合問題導致聯合的夭折。

　　實行聯合發展的初步成效

　　中興財實施聯合發展、走規模化經營道路一年多來，聯合的優勢已初步顯現。主要體現在以下幾個方面：

　　1.初步理順了事務所內部管理體制，建立了以人本管理為核心的管理機制。由于我們在制訂事務所內部管理制度時充分考慮以人為本原則，在總所對分所的管理上，集權與分權的關系協調處理得較好，上下左右認識統一、步調一致，體制順暢，實現了聯合工作的平穩過渡和平穩發展。

　　2.聚集和吸納了一大批人才，為拓展業務奠定了堅實的基礎。聯合過程中，我們注重人才的積累，吸收了一大批專業人才，優化了人員結構。僅截至2001年10月，注冊會計師數量比聯合前增加了25%，專業技術人員增加了30%，大學以上文化程度的員工增加了20%，其中碩士、博士增加了6人。

　　3.初步形成了服務網絡，擴大了業務市場和服務項目。目前已在7個省市建立了分所，初步形成了服務網絡，適應了企業集團跨區域的服務需求。我們已開發了某些領域、部分行業全國性服務市場。如在法定審計評估和工程造價審核等傳統審計業務的基礎上，開拓了稅務籌劃、企業經營績效評價、內部控制設計、企業改制重組的策劃指導等業務項目。新服務項目的收入在總收入中的比例已開始逐步提高。我們在金融保險等服務領域和稅務籌劃服務等方面也已具備了一定的優勢。

　　4.質量管理和風險控制取得了明顯收效。聯合后事務所的規模擴大了，特別是出現了眾多分散各地的分所，也使業務質量的管理和風險控制工作復雜困難多了。在這種情況下，能否做好質量管理和風險控制是我們管理層最擔憂的一件事。現在看來，由于采取了得力措施，這項工作不但沒有削弱，相反還較以前有所加強。據對截止2001年7月15日總所和各分所出具會計報表審計報告意見類型的統計，在全部823份審計報告中，無保留意見類型報告為54.6%，帶保留意見報告占41.1%，否定意見報告占0.7%，拒絕表示意見報告為0.5%。這在一定程度上說明，總所和各分所全體執業人員對質量和風險控制已有了充分的重視。